Gouvernance familiale

Tant qu’on est trois autour d’une table, on n’a pas besoin de gouvernance. On se parle.

Puis la famille grandit. Les enfants arrivent, les branches se multiplient, certains travaillent dans l’entreprise et d’autres non. Les mêmes conversations reprennent à chaque repas de famille, sans jamais aboutir, parce que personne ne sait plus qui décide quoi.

La gouvernance familiale, c’est simplement le fait de décider où et comment on prend les décisions. C’est moins solennel qu’il n’y paraît.

La gouvernance familiale désigne l’ensemble des instances et des règles par lesquelles une famille propriétaire d’une entreprise prend ses décisions communes. Elle peut comprendre un conseil de famille, une charte familiale, des règles d’entrée et de sortie du capital, ou des principes régissant l’emploi des membres de la famille dans l’entreprise. Elle se distingue de la gouvernance de l’entreprise (conseil d’administration, comité stratégique) qui porte sur la conduite de l’activité.

Trois cercles que j’essaie de distinguer

Dans une entreprise familiale, chacun porte plusieurs casquettes en même temps, et les sujets se mélangent.

La famille. Les liens, l’histoire, ce qu’on se doit les uns aux autres.

La propriété. Qui détient quoi, qui perçoit quoi, qui vote quoi.

L’entreprise. Qui dirige, qui décide, qui rend compte à qui.

La même personne peut être fille, actionnaire et directrice commerciale. Quand une discussion démarre sans qu’on sache dans lequel de ces trois cercles on se trouve, elle n’aboutit pas : chacun répond depuis une casquette différente.

Une bonne partie du travail consiste simplement à dire, avant de commencer : de quoi parle-t-on là, et à quel titre ?

Les instances possibles

Aucune n’est obligatoire. On prend ce qui sert.

Le conseil de famille. Un moment dédié, hors de l’entreprise, où la famille parle de ce qui la concerne en tant que famille propriétaire. Fréquence, participants, ordre du jour : tout se décide.

La charte familiale. Un texte écrit ensemble, qui pose ce sur quoi on est d’accord : les principes d’entrée dans l’entreprise, les conditions d’accès au capital, ce qu’on fait des dividendes, comment on gère un désaccord. Elle n’a pas de valeur juridique, et ce n’est pas son objet : sa valeur tient à la conversation qui la produit.

Les règles d’emploi. Qui peut travailler dans l’entreprise, à quelles conditions, avec quel parcours préalable.

La place des non-opérationnels. Ceux qui détiennent sans travailler dans l’entreprise. Quelle information ils reçoivent, à quel rythme, et sur quoi ils ont voix.

Les moments où on m’appelle

Il n’y en a pas un seul, mais quelques-uns reviennent souvent.

Une génération arrive et la famille passe de trois personnes concernées à une dizaine. Un membre de la famille souhaite entrer dans l’entreprise, et personne ne sait sur quels critères en décider. Des parts se transmettent, et des actionnaires apparaissent qui n’ont jamais mis les pieds dans l’entreprise. Les repas de famille deviennent des réunions de travail, ce qui fatigue tout le monde.

Le meilleur moment reste celui où rien ne presse. Une charte écrite à froid vaut mieux qu’une charte écrite après une brouille, et pas seulement parce que l’ambiance est meilleure : les règles qu’on y pose sont plus justes quand personne ne les écrit contre quelqu’un.

Comment je travaille

Je réunis la famille, ou une partie d’abord, selon les situations. Je vois souvent les gens séparément avant de les réunir.

On regarde ce qui se décide aujourd’hui, où, et par qui, dans les faits et pas en théorie. Puis on regarde ce qui coince, et ce qu’il vaut la peine de formaliser. Souvent moins qu’on ne l’imaginait.

Je n’apporte pas de modèle de charte. Une charte recopiée ne vaut rien : c’est la conversation qui compte, le document n’en est que la trace.

Je ne sais pas ce qu’il faut pour votre famille. Personne ne le sait de l’extérieur. Ce que je peux faire, c’est tenir un cadre où ça se décide.

Ce que je ne fais pas

Le juridique et le fiscal (statuts, pacte, holding, démembrement) relèvent de votre notaire, de votre avocat et de votre expert-comptable.

Une charte familiale n’est pas un contrat. Si certaines de vos décisions doivent avoir une portée juridique, elles seront reprises dans les documents adéquats, par les bonnes personnes.

Ce qui me sert ici

J’anime le cercle CEDEF du Maine-et-Loire, une fois par mois depuis 2023, le Cercle des Enfants Dirigeants d’Entreprises Familiales. → cedef-france.fr

J’ai dirigé Famille Mary pendant dix-huit mois après sa cession, comme premier dirigeant non familial.

J’ai grandi dans le commerce familial, et j’accompagne des entreprises familiales du Grand Ouest depuis 2017.

J’ai vu beaucoup de configurations. Aucune ne ressemblait à la précédente.

Cette page fait partie d’un ensemble plus large sur l’entreprise familiale. Voir aussi transmission d’entreprise familiale.

Questions fréquentes

Une charte familiale, ça sert vraiment ?

Le document, moyennement. La conversation qui le produit, énormément. Les familles qui en tirent le plus sont celles qui ont mis six mois à l’écrire.

On n’est que deux frères. C’est disproportionné ?

Sans doute, pour l’instant. Mais vos enfants seront peut-être six. Poser quelques principes maintenant, tant que c’est simple, coûte très peu.

Un membre de la famille veut entrer dans l’entreprise et ça fait débat.

C’est le sujet le plus difficile à traiter au cas par cas, parce que dire non à quelqu’un est presque impossible en l’absence de règle. C’est justement à ce à quoi servent les règles d’emploi.

Faut-il inclure les conjoints ?

Ça se discute famille par famille, et c’est une question à poser explicitement plutôt qu’à laisser en suspens.

Combien de temps ça prend ?

De quelques rencontres à un travail étalé sur plusieurs mois. On en parle au premier échange.

Vous intervenez où ?

Angers et Pays de la Loire principalement.