Cession d’entreprise

Entre la décision et la signature, il se passe le plus souvent dix-huit à vingt-quatre mois. Parfois moins, rarement. Et si l’on compte la transition qui suit, le marathon dure encore plus longtemps.

Pendant tout ce temps, vous êtes bien entouré : avocat, expert-comptable, cabinet de cession. Ils s’occupent de l’opération, et ils le font bien.

Or vous continuez à diriger l’entreprise, à décider, à embarquer vos équipes, dans un moment où vous êtes le seul à savoir que vous allez partir.

La cession d’une entreprise comporte un volet technique (valorisation, préparation des comptes, recherche d’acquéreurs, audit d’acquisition, négociation, actes juridiques) conduit par des conseils spécialisés, et un volet personnel : la clarification des motivations du dirigeant, la préparation de l’après, la communication aux équipes et, dans une entreprise familiale, l’accord de la famille sur le principe même de la vente.

Les questions qu’il m’arrive d’aborder

Comment on fait pour vendre ? C’est souvent la première question, et elle est plus technique qu’intime. Je peux vous en évoquer les grandes étapes. Mais conduire l’opération est le métier de votre conseil en cession ; ce que je fais, c’est vous aider à savoir ce que vous voulez avant d’aller le lui demander.

Est-ce que mon entreprise est vendable ? La réponse financière appartient à votre expert-comptable. Il y en a une autre, moins souvent posée : est-ce qu’elle tient sans vous ? Une entreprise qui repose entièrement sur son dirigeant se vend moins bien, et ça se travaille.

À qui vendre ? Un concurrent, un fonds, un salarié, un membre de la famille, un repreneur individuel. Ce ne sont pas les mêmes acheteurs, pas les mêmes prix, et surtout pas la même entreprise après.

Est-ce que je dois rester après ? Souvent l’acquéreur le demande, souvent le cédant accepte sans y avoir réfléchi. Rester quelques mois dans une maison qui n’est plus la vôtre est un exercice particulier, et il vaut mieux savoir à quoi on s’engage.

Pourquoi vendre, vraiment ? Il y a la raison qu’on donne : l’âge, une opportunité, un marché qui bouge. Et il y a parfois autre chose en dessous : de la fatigue, un désaccord entre associés, l’impression d’avoir fait le tour. Aucune de ces raisons n’est mauvaise. Mais si ce n’est pas la vraie, on s’aperçoit tard qu’on a résolu le mauvais problème.

Que dit-on, et quand ? Aux équipes, aux clients, aux fournisseurs. Le calendrier de la confidentialité et celui de la loyauté ne coïncident jamais tout à fait.

Dans une entreprise familiale, une question de plus

Vendre une entreprise familiale, ce n’est pas seulement céder un actif.

C’est décider que ce qui organisait la famille depuis une ou plusieurs générations n’existera plus sous cette forme. Les repas de famille avaient un sujet commun ; ils n’en auront plus le même. Le nom sur la façade sera peut-être remplacé.

Le CEDEF appelle la source cette part-là : l’identité, les racines, ce qui fonde la légitimité de l’entreprise. C’est la seule des quatre transmissions qu’une vente ne règle pas, ni ne supprime.

Ce n’est pas une raison de ne pas vendre. C’est une raison d’en parler avant. Voir aussi transmission d’entreprise familiale.

Toutes les cessions ne sont pas choisies

Il y a les ventes qu’on décide et celles qu’on subit. J’ai accompagné les deux, jusqu’à des liquidations et des reprises au tribunal.

Je ne vais pas prétendre que ces situations se ressemblent. Quand une procédure est ouverte, le calendrier n’est plus le vôtre et vos priorités sont ailleurs : l’avocat, le mandataire, le tribunal.

Ce qui se joue autour reste pourtant assez proche. Ce qu’on dit aux équipes et à quel moment. Ce qu’on garde de ce qu’on a construit. Et ce qu’on devient quand ça s’arrête autrement qu’on l’avait imaginé. Une question qui se pose avec la même force, et souvent plus brutalement.

Si vous êtes dans ce cas, on peut en parler.

Ce que je fais

Mon rôle est d’être là pour vous. Concrètement, ça prend trois formes.

Vous aider à discerner. Ce que vous voulez vraiment, ce que vous craignez, ce que vous imaginez de la suite. Et à chaque étape, les décisions qui vous appartiennent, celles qu’aucun conseil ne prendra à votre place.

Vous soutenir dans les moments bas. Il y en a, sur dix-huit mois. Un acquéreur qui se retire, un audit qui traîne, une clause qui vous heurte, une semaine où vous vous demandez pourquoi vous avez lancé tout ça.

Vous aider à garder l’énergie. Pendant tout le processus, vous devez continuer à diriger, décider, arbitrer, embarquer vos équipes, en étant le seul à savoir que vous allez partir. Ça coûte, et personne dans la pièce ne le voit.

On prépare aussi ce qui se dira, à qui et dans quel ordre. Et quand c’est une entreprise familiale, on regarde ce que la vente signifie pour ceux qui ne signent pas.

Je peux intervenir avant la mise en vente, pendant le processus, ou après la signature.

Je ne sais pas si vous devez vendre. Personne ne le sait de l’extérieur.

Ce que je ne fais pas

Je ne valorise pas votre entreprise, je ne cherche pas d’acquéreur et je ne négocie pas. Ce sont les métiers des conseils en cession, des banquiers d’affaires, des experts-comptables et des avocats. Ils sont indispensables, et il faut les choisir avec soin.

Ce que je fais se place à côté de leur travail, pas à sa place.

Ce qui me sert ici

Chez Famille Mary, j’ai accompagné le cédant pendant les deux années qui ont précédé la vente. Puis j’ai dirigé l’entreprise pendant dix-huit mois après sa cession à un groupe, comme premier dirigeant non familial, au moment où le capital quittait lui aussi la famille.

Deux ans avant, dix-huit mois après. J’ai vu de l’intérieur ce qu’une vente change, et ce qu’elle ne change pas.

J’ai moi-même cédé trois fois, et jamais de la même façon : à des indépendants, à mon associé, et à un grand groupe, la SNCF. Trois opérations qui n’ont presque rien en commun, ni dans le déroulé, ni dans les questions qui se posent, ni dans ce qui vient après.

J’ai accompagné des cessions heureuses, et d’autres qui ne l’étaient pas, jusqu’à des liquidations et des reprises au tribunal. Ce ne sont pas les mêmes journées.

J’anime le cercle CEDEF du Maine-et-Loire depuis 2023, et j’accompagne des entreprises familiales du Grand Ouest depuis 2017.

Ça ne me donne aucun savoir sur votre situation. Je peux poser les questions qui fâchent sans redouter la réponse, y compris celles qui portent sur l’après.

Jamais je n’aurais tenu ce marathon de la cession sans t’avoir à mes côtés.

Un dirigeant, à l’issue de la vente de son entreprise

Questions fréquentes

Comment savoir si je dois vendre, et quand ?

Je n’en sais rien, et personne ne peut le savoir à votre place. Ce que j’ai remarqué, c’est que la réponse vient rarement des chiffres ou du marché : ceux-là disent si c’est un bon moment pour vendre, pas si c’est le vôtre. Elle vient plutôt de ce que vous avez envie de faire des cinq prochaines années. C’est une question qui se travaille, et souvent plus vite qu’on ne le croit.

On est déjà en négociation. C’est trop tard ?

Non, mais le temps disponible est plus court. Beaucoup de dirigeants me contactent à ce moment-là, quand la réalité de ce qui se joue devient concrète.

Mes associés et moi ne sommes pas d’accord sur l’opportunité de vendre.

C’est un sujet de relation entre associés avant d’être un sujet de cession. Il vaut mieux le traiter comme tel, et avant d’engager un processus.

Je vends, mais je reste quelques années. Ça change quoi ?

Beaucoup. Diriger ce qu’on possédait n’est pas la même chose que diriger ce qu’on a vendu.

Est-ce que vous travaillez avec mon conseil en cession ?

Volontiers, et c’est souvent le plus efficace. Chacun sur son terrain.

Vous intervenez après la vente ?

Oui, et c’est un moment où l’accompagnement a beaucoup de valeur. Il est simplement moins souvent anticipé.

Vous intervenez où ?

Angers et Pays de la Loire principalement.