Transmission d’entreprise familiale

On ne transmet pas une entreprise. On en transmet quatre.

Le pouvoir, le capital, le savoir et la source. Une seule de ces quatre choses se prépare chez le notaire, et c’est presque toujours la seule dont on parle.

La transmission d’une entreprise familiale porte sur quatre objets distincts. Le pouvoir : les responsabilités de direction, le management opérationnel et les décisions stratégiques. Le capital : la propriété des parts, actions et biens, transmise par donation ou succession. Le savoir : les savoir-faire techniques, la culture d’entreprise, la vision et l’expérience du terrain. La source : l’identité, les racines familiales et l’éthique qui fondent la légitimité de l’entreprise. Seul le capital relève d’un traitement juridique et fiscal.

Les quatre transmissions

Ce découpage n’est pas de moi. Il vient de la fresque de l’entreprise familiale du CEDEF, que j’anime.

Le pouvoir. La direction, le management opérationnel, les décisions stratégiques. Qui décide, à partir de quand, et sur quoi exactement.

Le capital. La propriété : les parts, les actions, les biens. Donation ou succession. C’est la part qui se rédige, et elle se prépare avec un notaire, un avocat et un expert-comptable.

Le savoir. Les savoir-faire techniques, la culture de la maison, la vision, l’expérience du terrain. Ce qui ne tient dans aucun document et se transmet par la présence.

La source. L’identité, les racines familiales, l’éthique : ce qui fonde la légitimité de l’entreprise et explique pourquoi elle existe encore.

Des rythmes qui ne coïncident pas

C’est de là, il me semble, que vient l’essentiel des difficultés.

Les rythmes ne coïncident pas. Le capital peut changer de mains en une signature. Le pouvoir met des années. Le savoir se transmet par la présence, donc plus lentement encore. On ne sait souvent qu’après coup s’il est passé. Quant à la source, elle ne se transmet pas vraiment : elle se raconte, ou elle se perd.

Et rien n’oblige les quatre à aller au même endroit. Le capital se partage souvent entre tous les enfants pendant que le pouvoir va à un seul. C’est une situation banale, et l’une des plus difficiles à vivre, pour celui qui prend le pouvoir sans détenir tout le capital, comme pour ceux qui détiennent du capital sans avoir voix au chapitre.

Les transmissions que j’ai vues grincer ne butaient presque jamais sur le montage. Plutôt sur un décalage entre ces quatre-là, que personne n’avait nommé.

Ce que j’entends parfois, d’un côté comme de l’autre

Rien de général là-dedans : juste ce que des gens m’ont dit, quand ils pouvaient parler librement.

Du côté de celui qui transmet. Qu’il ne sait pas très bien qui il sera après. Que l’entreprise l’a tenu debout pendant trente ans et qu’il ignore ce qui le tiendra ensuite. Qu’il craint de voir faire autrement et, plus troublant, que ça marche mieux. Ou moins bien.

Du côté de celui qui reprend. Qu’il n’est pas toujours certain de le vouloir. Qu’il se demande s’il sera à la hauteur de quelque chose qu’on lui a raconté toute son enfance. Qu’il aimerait entendre qu’il a le droit de dire non, même s’il compte dire oui.

Aucun de ces sujets ne trouve facilement sa place dans un rendez-vous de préparation patrimoniale. Ils pèsent pourtant sur les décisions qui s’y prennent.

Quand personne ne reprend

C’est une issue parmi d’autres, et pas la moins bonne.

Je n’ai pas repris les magasins de mes parents. Ça n’a posé de problème à personne, et je ne suis pas un cas isolé : beaucoup d’entreprises familiales se transmettent hors de la famille, ou se vendent, sans que rien ne soit gâché.

Ce qui pèse, ce n’est pas la décision. C’est de ne pas oser la formuler, et de laisser chacun imaginer ce que pensent les autres pendant deux ans.

Il reste alors une question que la cession ne règle pas : la source. Ce que cette entreprise représentait, ce qu’on en garde, et ce que devient une famille quand disparaît ce qui l’organisait. C’est un sujet à part entière, souvent traité comme un dossier de vente alors qu’il n’en est pas un.

Si la vente concerne l’ensemble de l’entreprise, la page cession d’entreprise traite ce volet-là.

Ce que je fais

Le capital se prépare avec votre notaire, votre avocat et votre expert-comptable. Pacte Dutreil, donation-partage, holding de reprise, valorisation : ce sont leurs métiers, ils sont indispensables, et il vaut mieux les associer tôt.

Les trois autres se travaillent entre vous. C’est là que j’interviens.

Sur le pouvoir : qui décide quoi, à partir de quand, et comment on le dit à l’entreprise. Sur le savoir : ce qui doit passer, par quels moyens, et sur quelle durée. Sur la source : ce qu’on garde, ce qu’on laisse, et ce qu’on raconte.

Je travaille avec le cédant, avec le successeur, et avec les deux ensemble. Souvent séparément d’abord, ce qui est presque toujours nécessaire ici.

Je ne sais pas à l’avance comment ça va se passer, et je n’ai pas de plan de transmission type.

La fresque de l’entreprise familiale

C’est l’atelier du CEDEF dont sont issues les quatre transmissions, et je peux l’animer chez vous.

Deux heures et demie, un jeu de cartes réparties en six thèmes, et les questions se posent les unes après les autres sans que personne ait eu à les mettre sur la table le premier.

C’est souvent la bonne façon de commencer, parce que tout le monde voit la même chose en même temps.

→ La fresque des entreprises familiales

Ce qui me sert ici

J’anime le cercle CEDEF du Maine-et-Loire, une fois par mois depuis 2023. Le Cercle des Enfants Dirigeants d’Entreprises Familiales réunit des successeurs en cercles départementaux, chacun animé par un professionnel. Ce sont des gens qui vivent la reprise de l’intérieur, et qui s’y disent ce qui ne se dit pas ailleurs. → cedef-france.fr

J’ai dirigé Famille Mary pendant dix-huit mois, après sa cession à un groupe. J’ai été le premier dirigeant non familial de cette entreprise, au moment précis où le capital, lui aussi, quittait la famille. J’ai pu mesurer les ajustements que ce genre de situation exige.

C’est une position d’observation rare : celle où deux des quatre transmissions se font d’un coup, et vers l’extérieur.

J’ai grandi dans le commerce familial, et j’ai choisi de ne pas reprendre.

Depuis 2017, j’accompagne des entreprises familiales du Grand Ouest.

Questions fréquentes

Il est trop tôt pour en parler, on transmet dans cinq ans.

Cinq ans, c’est le bon moment. Le savoir et le pouvoir demandent ce temps-là. Ce qui se travaille facilement à cette distance devient très difficile six mois avant la signature.

Mon père ne veut pas aborder le sujet.

C’est fréquent. Transmettre suppose d’accepter que quelque chose se termine, et ça demande du temps. On peut commencer sans lui : souvent, ce qui se clarifie de votre côté change la conversation quand elle a lieu.

On est trois enfants et un seul reprend.

C’est exactement le cas où le capital et le pouvoir ne vont pas au même endroit. Le montage relève de votre notaire. Ce qui se dit entre vous, et la façon dont chacun trouve sa place, c’est mon terrain.

Est-ce que ça remplace un conseil en transmission ?

Non, et l’inverse est vrai aussi. Faites-vous accompagner sur le capital, c’est indispensable. Ce que je fais porte sur les trois autres.

Et si finalement personne ne reprend ?

Ce sera une décision comme une autre, à condition qu’elle soit prise et dite.

Vous intervenez où ?

Angers et Pays de la Loire principalement, une région dense en entreprises familiales. Ailleurs quand la situation le justifie.