Consultant en stratégie

Dans une PME, celui qui décide de la stratégie est souvent celui à qui l’entreprise appartient. Parfois ils sont deux, ou trois, ou c’est une famille.

Un arbitrage stratégique n’y est jamais seulement un arbitrage stratégique : il engage un patrimoine, une histoire, et la relation entre ceux qui portent l’entreprise.

C’est là que je travaille.

Le conseil en stratégie pour une PME ou une ETI consiste à définir la direction que prend l’entreprise (ce qu’elle vend, à qui, avec quelle organisation et quels moyens) puis à conduire sa mise en œuvre. Dans une entreprise détenue par son dirigeant, ses associés ou une famille, cette réflexion se distingue de celle d’un grand groupe sur un point : les décideurs sont aussi les propriétaires, ce qui mêle aux arbitrages économiques des enjeux patrimoniaux et relationnels. L’intervention couvre en général quatre temps : voir clair, projeter, décider, déployer.

Ce qui change quand on décide pour ce qu’on possède

Un dirigeant salarié qui arrête une activité prend une décision de gestion. Vous, vous arrêtez quelque chose que vous avez créé, ou que votre père a créé.

Quand vous êtes plusieurs à détenir, une difficulté s’ajoute : la meilleure option pour l’entreprise n’est pas toujours la meilleure pour chacun de vous. Un investissement qui bloque les dividendes pendant trois ans n’a pas le même goût selon qu’on a quarante ans ou qu’on approche de la sortie.

Ces sujets se traitent rarement de front. Ils se déguisent en désaccords techniques.

Si c’est surtout ça qui bloque chez vous, ce n’est peut-être pas une mission de stratégie qu’il vous faut. → La relation entre associés

Comment je travaille

Je ne remets pas d’étude et je ne débarque pas avec des conclusions à faire valider. Le travail se fait avec vous, et il va jusqu’au moment où les choses se mettent en place.

Quatre temps, dans cet ordre, plus ou moins longs selon ce qu’on trouve en chemin.

Voir clair. Poser le diagnostic et cartographier les enjeux : où en est l’entreprise, ce qui la porte, ce qui la freine, et ce que son environnement est en train de faire. Ça passe par vos chiffres, et beaucoup par des gens, dans l’entreprise et autour.

Projeter. Ouvrir les scénarios possibles, y compris ceux qu’on n’a pas envie de regarder. C’est le temps qu’on escamote le plus souvent, et celui qui manque le plus quand il a été escamoté.

Décider. Arbitrer et assumer. C’est vous qui tranchez ; mon travail est que la décision soit prise en connaissance de ce qu’elle coûte, et qu’elle se traduise en un plan daté.

Déployer. Piloter et embarquer : traduire la direction en organisation, en priorités et en rythme, puis rester pendant que ça se met en place. C’est la partie que beaucoup de missions de conseil laissent au client.

Deux formats

Un parcours complet. Six à douze mois, de la réflexion jusqu’au déploiement. C’est le format quand la question est « où va cette entreprise » et pas « que fait-on de ce dossier ».

Une mission ciblée. Un enjeu précis, ou un moment de bascule : une reprise, une croissance qui déséquilibre tout, un marché qui se referme, un associé qui change d’horizon.

Dans les deux cas, la durée se fixe au départ.

Embarquer ceux qui vont la mettre en œuvre

Une stratégie décidée à deux dans un bureau se heurte à trente personnes qui la découvrent. Ce n’est pas de la résistance au changement : on n’adhère pas à une conclusion dont on n’a pas vu le chemin.

J’anime donc des ateliers et des séminaires, qui sont aussi une intervention à part entière quand il n’y a pas de mission de stratégie autour :

Aligner l’équipe dirigeante sur une direction et sur ce qu’elle implique pour chacun.

Faire monter les managers, quand la stratégie leur demande quelque chose qu’ils n’ont jamais eu à faire.

Traiter un sujet en particulier : la gouvernance familiale, la façon dont on exerce le métier de patron.

→ Animation de séminaire · Animation de CODIR

Je viens rarement seul

Je passe mon temps à dire que les décisions prises à une seule tête sont plus pauvres. Je travaille pareil.

Tout ce que je fais passe par Chapter-2, le cabinet dont je suis associé, et ces missions se font le plus souvent avec un ou deux d’entre eux. Pas pour faire nombre, mais pour avoir des regards qui ne voient pas la même chose.

→ Chapter-2

Où s’arrête cette page

Si ce que vous cherchez, c’est quelqu’un à côté de vous dans la durée, sans terme et sans autre sujet que ce que vous apportez. → Accompagnement de dirigeant

Si vous avez besoin que quelqu’un prenne les rênes pendant une phase critique (une stratégie à cadrer, un dirigeant qui part, une crise) plutôt qu’il vous accompagne. → Manager de transition

Si la situation est dégradée et que le temps manque, une réflexion stratégique n’est pas le bon outil, en tout cas pas tout de suite. → Gestion de crise

Si la question demande une étude de marché au sens des instituts, un audit comptable ou une due diligence, ce sont des métiers outillés. Je m’appuie sur eux quand elle l’exige.

Ce qui me sert ici

J’ai dirigé. J’ai créé trois entreprises et je les ai cédées. J’en ai dirigé deux autres qui n’étaient pas les miennes. J’ai dirigé Famille Mary, 135 personnes, après son acquisition par le groupe Léa Nature. J’ai vu une petite structure absorbée par un grand groupe, de l’intérieur, quand Ecolutis a été reprise par la SNCF. J’ai siégé quatre ans au conseil international de la division Driver Services de Mobivia.

Depuis 2017, j’accompagne la réalisation de plans stratégiques. Des TPE, des PME, des ETI. De l’industrie, du service, du commerce.

Parmi eux : Restoria, Ageneau, Hello Architecture, Ambiances Flammes.

Des tailles et des modèles qui n’ont rien à voir entre eux, ce qui évite d’arriver avec la réponse d’un autre secteur.

→ Mon parcours

Questions fréquentes

Combien de temps dure une mission ?

Un parcours complet, six à douze mois. Une mission ciblée, quelques semaines à quelques mois. La durée se fixe au départ, et le terme est un vrai terme.

Vous travaillez avec quelle taille d’entreprise ?

De la TPE à l’ETI, depuis 2017. Ce que je connais le mieux, c’est l’entreprise où un propriétaire est dans la pièce.

On est trois associés et on n’est pas d’accord sur la direction. C’est pour vous ?

Si le désaccord porte sur les options, oui. S’il porte sur ce que chacun attend de l’entreprise pour lui-même, c’est un autre travail, qu’il vaut mieux faire avant.

Quelle différence avec Chapter-2 ?

Aucune. Tout ce que je fais passe par Chapter-2, dont je suis associé. Ce site est la porte d’entrée par mon nom : c’est moi que vous appelez, et la mission se fait avec le cabinet.

Est-ce que mes équipes vont savoir pourquoi vous êtes là ?

C’est à vous de le décider, et ça se prépare. Une présence non expliquée dans une PME produit des rumeurs plus coûteuses que la vérité.

Combien ça coûte ?

Au forfait, établi une fois le périmètre défini. Ça se dit au premier échange.

Vous intervenez où ?

Angers et le Maine-et-Loire, et les Pays de la Loire. Une mission de stratégie se déplace, donc ailleurs aussi quand elle le justifie.